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組織開発(Organization Development、略してOD)は、現代企業が直面する複雑な課題を解決し、持続的な成長を実現するための取り組みの一つです。
しかし、組織のなかに潜む本質的な問題を見逃していると、知らず知らずのうちにパフォーマンス低下や人材流出など、大きなリスクに直面するおそれがあります。
そこで本記事では、組織開発の基本概念や進め方をはじめ、メリット・課題・企業の取り組み事例など幅広く紹介しますので、ぜひ最後までご覧ください。
組織の現状を正確に把握し、より効果的な組織開発へとつなげるためのツールとして、メタメンターが提供する「ウェルビーイング診断」がおすすめです。
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従業員のパフォーマンスや幸福度が組織にどのような影響を与えているかを定量的に示すことで、漠然とした課題が明確になり、組織全体の健全性向上にもつながります。
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組織開発の成果を測る指標として使える!
ウェルビーイング診断はこちら組織開発とは組織の健全性を高めるための取り組み
組織開発とは、組織が抱える課題を解決し、より良い状態へと変革していくための取り組みです。定義は一つではなく、さまざまなものがあります。
組織全体・部門・部署・個人など対象が幅広いだけでなく、人や関係性など組織の中の「ソフトな面」にも光を当てて変革を目指すのが特徴です。
つまり組織開発は、ある特定の手法を指すものではなく「多様な理論や手法が集約された幅広い枠組み」といえます。
また組織開発は課題解決だけでなく、「人材開発と事業開発をつなぐ役割」も果たします。例えば、組織の成長を支える人材の能力を引き出し、それを事業戦略に反映させることで組織全体の競争力を高めるイメージです。
組織の中核にある人材を活かしながら、事業の方向性や価値創造を支える一連の活動として位置付けられる点が、組織開発の重要性をさらに高めています。
組織開発の目的
組織開発の目的は、「組織の健全さ・効果性を高めること」とされています。これは、組織開発論の第一人者と言われているウォリックが提唱する定義に基づいており、多くの研究者の間でも認識されている定義です。
健全さと効果性の詳細を、それぞれ下記に挙げてみました。
【組織の健全さ】
・仕事生活の質
・お互いの関係性の質
・権力の最適なバランス
・ワークモチベーションの高さ など
健全さは、組織に属する人の「幸福度」と関連しています。
【組織の効果性】
・組織の目標に到達する力
・組織の構成員やチームの潜在力を発揮できること
・環境の変化に適応し対処できること
組織が継続して変革に取り組める力をつける点も、目的の一つとされています。
組織開発の歴史と今、再注目されている理由とは?
組織開発はアメリカで1940年代に発祥し、1950年代に日本に導入されました。
その後1990年代に、組織開発とは価値観が真逆の「成果や経済的な価値」を推進するチェンジ・マネジメントが主流になり、組織開発は一度衰退しています。
しかし2000年頃から企業内のコミュニケーション促進の一つとして、コーチング研修やファシリテーションを導入する企業が増えたことにより、組織開発も再び注目されるようになりました。
参考:図解 組織開発入門 | ディスカヴァー・トゥエンティワン – Discover 21
組織は多くの人が集まっている状態ですが、集まっただけでは上手には機能しません。
同じ目標に向かって活動するためには、組織の一体感や相互理解が必要であり、これを支援するのが組織開発の役割です。
また、現代はVUCA※(ブーカ)の時代と呼ばれ、変化が激しく先行きが見えない環境の中で、企業や組織は柔軟で持続的な成長をして生き残らなければなりません。
将来の予想が困難な現代に対応するためには、短期的な成果主義ではなく、長期的視点に立った組織文化の醸成や人材の育成が重要視されるようになりました。
※VUCAとは(Volatility:変動性、Uncertainty:不確実性、 Complexity:複雑性、Ambiguity:曖昧性の頭文字をとった造語)
さらに、「従業員のエンゲージメント(会社への愛着や貢献意欲)向上が、組織全体の生産性向上やイノベーション創出につながる」という考えが広がっているため、企業には「ウェルビーイングやSDGs」など新しい概念を組織運営に取り入れることも求められています。
「組織文化の醸成や人材育成、エンゲージメントの向上など組織への帰属意識を高める施策」としても、組織開発は再注目されています。
職場とウェルビーイングの関係について詳しく知りたい方は、下記の記事も併せてご覧ください。

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2024年5月29日
組織開発と人材開発の違いは目的や対象
組織開発とよく似た言葉に「人材開発」がありますが、目的や対象が異なります。
2つの概念の主な違いを、表にまとめました。
【組織開発と人材開発の違い】
組織開発 | 人材開発 | |
---|---|---|
目的の違い | 組織全体の構造や文化、プロセスを見直し、組織としての機能の最適化を目指す | 個人のスキルや知識、キャリアの向上に焦点を当てる |
課題を解決する際の対象の違い | 「人との関係」が対象 上司と部下・自部署と他部署の関係など |
「人」が対象 上司からのアドバイス、個人のスキルアップのための研修など |
具体的なアプローチ | 部門間の対話促進・情報をスムーズに共有するシステムの導入 など | 研修・1on1・キャリア支援など |
組織開発は「組織全体を成長させるための変革」で、人材開発は「個々の従業員の能力を伸ばす取り組み」です。
2つの概念は異なる取り組みですが、相互に補完し合う関係にあるといえます。例えば、組織開発の一環として従業員エンゲージメントを向上させる際に、人材開発で個人のスキルを伸ばす施策が効果的に活用される場合があります。
組織内の複雑な課題に対応するためには、組織と人材の両面をバランスよく育成することが大切です。
チーム力UP!組織開発に取り組む3つのメリット
本章では、組織開発の実施で得られる、主なメリットについて3つ紹介します。
組織開発の第一歩を踏み出しやすくするには、まずメリットを理解するのがおすすめです。
メリット1.組織のパフォーマンス向上
組織開発を通じて現場の問題を明らかにし、チームや個人が能力を最大限に発揮できる環境を構築することで、組織全体のパフォーマンスが向上します。
例えば期待できる主な成果は下記のとおりです。
・無駄を削減し生産性を高める仕組みづくりによる「業務のスピードと質の向上」
・部門間の壁を取り払い、チーム全体が一丸となって目標達成を目指す風土を醸成することによる「部門間の連携強化」
・一人ひとりが自分の力を存分に発揮できる環境による「アウトプットの最大化」
パフォーマンスが向上すると業績の安定だけでなく、競争力が強化され、企業全体の成長につながります。
メリット2.従業員のエンゲージメント向上
組織開発は、従業員が自分の役割や価値を再認識できる仕組みを整えるため、働く意欲が高まり、エンゲージメント向上に影響を与える効果が見込めます。
例えば新たなスキルや知識を得る機会が増え、従業員が自己成長を実感できたり「自分の仕事が組織の成功につながっている」と感じられたりして、仕事への満足感が高まる点もメリットです。
従業員が「この組織で働き続けたい」と感じることで、離職率の低下や優秀な人材の定着にもつながります。
従業員のエンゲージメント向上が企業にどのような影響を与えるのか、どのように向上していけばいいのかなどは下記の記事で紹介しているので、併せてご覧ください。

なぜ従業員エンゲージメントは重要なのか?目的と具体的な施策を紹介
従業員エンゲージメントの目的とその重要性を明らかにし、人事担当者や経営者が実践できる具体的な施策を紹介します。組織の活性化に繋がるヒントが満載。今すぐ施策を始めましょう。
記事掲載日:2024年5月11日
メリット3.多様な人材を受け入れる組織の実現
組織開発の取り組みは、多様な価値観やスキルを持つ人材を受け入れられる柔軟性を高め、多様性を推進する組織文化の形成づくりにつながります。
国や文化・性別・年齢などの多様性を受容し活用できる組織は、異なるバックグラウンドを持つメンバーが持つ視点やアイデアを組織の力として活かせる点が強みです。
多様な視点が交わることで、新しい発想や革新的なアイデアが生まれやすい環境も期待されます。
加えて、多様性を重視する組織は、社会的責任を果たす姿勢を示すことで社会からの評価を得られるだけでなく、優秀な人材や多様な顧客層を引きつける魅力を備えることができます。
組織を変える!組織開発の主な3つの課題
組織開発の主な課題は下記の3つです。
組織開発の課題と向き合い乗り越えることで、より強く柔軟で競争力のある組織へと成長していきます。
課題1.本質的な問題の把握が困難
組織開発の成功には、現場が抱える問題の「本質」の見極めが大切ですが、下記の理由から難しい場合があります。
問題の単純化・共通化がおこなわれる | ・各部門やチームが持つ問題を深く掘り下げず、簡略化して全体に共通する形に落とし込む傾向がある ・結果として、個別の状況に適した解決策を検討できず、現場での実効性が低下してしまう |
---|---|
現場で問題を話し合う場が不足している | ・日々の業務に追われるなかで、組織の課題について話し合う時間や場が確保されていない場合が多い ・これにより、問題解決のための初動が遅れたり、問題の共有が不十分なまま進行してしまうケースがある |
問題が深刻化しないと上層部に報告されない | ・目先の業務を優先し、問題が深刻化して初めて対応するケースが多い ・軽微な段階での対応機会が失われ、結果として問題が組織全体に波及するリスクが高まる |
本質的な問題を浮き彫りにさせるポイントを「ポイント1.全社的な対話と振り返りの仕組みづくりをする」で紹介しています。ぜひ読み進めてみてください。
課題2.研修やプロジェクトのイベント化
組織開発の取り組みが一過性のイベントとして終わってしまい、持続的な変革に結びつかない点も課題の一つです。
例えば「組織開発に取り組んでいる」という事実だけで満足し、現場への負担を最小限にしようとするあまり、深く踏み込んだ議論や改革の実行を避けてしまう場合があります。組織開発を形式的なイベントとして消化するだけでは、表面的な改善に留まり、本質的な変革が達成できません。
またワークショップや研修は貴重な学びの機会ですが、現場の課題と直結していないなど、学んだだけでは現場での具体的なアクションにつながらない場合があります。
研修後の行動計画や目標設定が不十分な場合、学んだ内容が現場で活用されずに終わってしまう点も問題です。
組織開発で得た効果を持続させるためには、定期的な振り返りや進捗確認が重要です。組織開発を一過性のイベントにしてしまうと、振り返りや進捗確認のフォローアップ不足により、プロジェクトの成果が薄れ、最終的には形骸化してしまうおそれもあります。
組織開発を形骸化しないヒントは「ポイント2.組織開発の実践者を明確にする」で紹介していますので、読み進めてみてください。
課題3.複雑な問題解決のためのリソース不足
組織が直面する課題は多岐にわたり、解決には高度なスキルや適切な体制が求められますが、下記の点で不足がみられます。
・上層部に報告された問題への対応力不足
・機能や役割の分断による連携不足
・現場の変革支援へのコミット不足 など
問題が上層部に報告されても、解決策を提示できるだけの知見やスキルが組織内に備わっていない場合には問題が放置されることもあり、現場の不満や疲弊を招きます。
問題解決が遅れる原因として、部門間の連携が不十分な場合、情報共有や意思決定がスムーズにおこなわれない点も課題の一つです。
特に大規模な組織では、セクショナリズム(派閥意識)が根深いため、他部門や派閥に対する「敵対意識」や評価基準の不一致があり意思決定がスムーズでないケースも無視できません。組織開発の成果を現場で実現するためには、上層部やプロジェクトチームからの継続的な支援が必要です。
しかし、現場の実情に寄り添った支援が不足している場合、現場が変革に取り組むモチベーションが低下し、成果が出にくくなる課題がある点も認識しておきましょう。
参考:効果的な組織開発の進め方 | 人材育成支援 | JMAM 日本能率協会マネジメントセンター
経営層に働きかけるポイントを「ポイント3.経営層の理解を得て主体的に取り組む」で紹介しています。
組織開発を推進するための3つのポイント
組織開発を推進するポイントは多くありますが、本章ではそのなかから下記の3つを紹介します。
ポイントを押さえて、自社の現状に合わせたアクションプランを作成してみましょう。
ポイント1.全社的な対話と振り返りの仕組みづくりをする
全社レベルでの対話と振り返りを定常化する仕組みを整えることで、組織全体の連携が強化され、現場の深層にある問題を浮き彫りにし、本質的な課題を共有できます。
例えば、下記のような取り組みが挙げられます。
ラインマネジャーの主導により 対話の場を設ける |
日常業務のなかでの小さな改善や課題解決が積み重ねられ、組織全体のパフォーマンス向上につながる |
---|---|
部門横断的な対話の機会を設ける | 部門間の壁が取り除かれると、異なる視点やアイデアを取り入れる機会が増え、革新的な解決策が生まれやすくなる |
フィードバック文化を醸成する | ・メンバーが対話を通じてフィードバックを受け取りやすくなる ・一人ひとりが主体的に問題解決や改善に取り組む意識を持てるようになる |
本質に踏み込んだ対話を実施する | ・「本質に踏み込んだ対話」=「本音を引き出す対話」を通じて深層的な課題を共有し、共通理解を築くことができる ・その際はチームコーチングが有効 ・外部コーチの介入により、対話の進行がスムーズになり、議論の質が向上する ・心理的安全性の確保により、意見の衝突をおそれず建設的な議論を進められる環境を整える |
定期的な振り返りで改善点を特定し、PDCAサイクルを回すことで、問題解決の精度を高めましょう。
ポイント2.組織開発の実践者を明確にする
組織開発を成功に向けて推進していくためには、変革を促す組織開発(OD)実践者が欠かせません。
組織開発の実践者が長期的な視点で変革を推進し、イベント化を防ぐ役割も担います。そのためは「外部のODコンサルタント」と、「組織内部の専任担当者」の両輪が理想です。
外部のODコンサルタントは、専門知識や経験を提供し、客観的な視点から組織開発を支援する役割を担います。
これに対し組織内部の専任担当者は、現場の実態を深く理解しながら変革を推進できる点が強みです。
日本企業が持続的な成長を実現するためには、内部OD担当者の育成や組織開発の専門性を備えた部門の整備が必要です。内部と外部のリソースを効果的に活用しながら組織の変革を支える基盤を強化するのがポイントといえます。
ポイント3.経営層の理解を得て主体的に取り組む
組織開発を成功させるためには、経営層の理解と支持が欠かせません。
経営層は、組織全体の方向性を示し、必要なリソースを提供する役割を担っているため、下記の要点を押さえて取り組むのがおすすめです。
・組織開発のメリットをデータや事例を用いて説明する
・コストや時間の投資対効果を示し、納得感を高める など
自身の取り組みの重要性を理解し、社内外にメッセージを発信することで、組織全体の意識を高めることにつながります。リーダーとしての姿勢を示しましょう。
組織開発に取り組む企業の事例3選
ここでは、組織開発に取り組み、成果を上げている企業の事例を3つ紹介します。
事例から、自社の組織開発に活かせるヒントや具体的な取り組み方を見つけてみてください。
事例1.日本マイクロソフト株式会社
日本マイクロソフト株式会社では、上司と部下のコミュニケーション向上や、社員の貢献度を多角的に把握する仕組みを通じて、組織全体のパフォーマンス向上を目指しています。
日本マイクロソフト社の取り組みの要素を下記にまとめました。
【日本マイクロソフト社の取り組み】
頻度の高い コミュニケーションの推進 |
・上司と部下の定期的な面談を推奨しており、2週間に一度程度、最低でも月に1回の直接面談を実施 ・年に4回、スキップレベル(直属の上司を飛び越えた上位の上司)での面談も行い、多層的な視点から部下の状況を把握 ・頻度の高い対話により、変化の激しいビジネス環境下でも部下が求められる期待を明確に理解できるよう支援 |
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「パフォーマンスディベロップメント」の導入 | ・従来の「パフォーマンスマネジメント」から進化し、社員の成長促進を重視する仕組みとして、「パフォーマンスディベロップメント」を導入 ・社員がフィードバックを通じて成長を実現し、組織としての成果の最大化を重視 |
管理職へのコーチングスキル研修 | ・部下のキャリア形成支援を目的に、管理職に対してコーチングスキルを習得するための定期的な教育を実施 ・管理職間で課題を共有し合うコミュニティを構築し、互いにサポートしながらマネジメント課題に取り組む体制を整備 |
本事例は、組織開発において「コミュニケーションの質と量の向上」「社員の成長促進」「管理職のスキル強化」という複数の要素が組み合わさり、変革を推進する仕組みを整えている点で、優れているといえます。
参考:資料3|内閣官房
事例2.ヤフー株式会社(現LINEヤフー株式会社)
ヤフーでは、変化の激しいインターネット業界で競争力を維持し続けるため、組織開発を担う専門チームを発足しました。
各部門の課題解決に介入することで 「組織開発の実践者」 を明確にし、専門的な取り組みを展開しています。
ヤフーの取り組みの詳細は、下記のとおりです。
【ヤフーの取り組み】
専門チームの発足 | ・専門チームは、経営改革に基づいて「理念浸透」「人材開発」「組織の自走力強化」を支援する ・実践者の明確化 によって、課題解決が組織全体に効果的に浸透する仕組みを構築 |
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リーダーとメンバーの役割分担 | ・「1on1ミーティング」 を導入し、リーダーがメンバーの才能や情熱を引き出す役割を明確化 ・組織開発を進める際、リーダーシップと従業員主体の自発的な成長を両立させる環境を整備 |
スローガンによる行動指針の共有 | ・「10倍挑戦、5倍失敗、2倍成功」というスローガンを掲げ、社員の挑戦を支援 ・組織開発の中核となる実践者(リーダーや専門部署)が、この指針を共有し、全社的な活動に落とし込む役割を担う |
ヤフーの取り組みは、専門チームを作り、課題解決の中心として活躍し実践者の役割の明確化によって、社員の成長を支える環境の構築をした好例といえます。
参考:ヤフー流・新サービスを生む人材が育つ「組織開発」の仕組み|ダイヤモンド・オンライン
事例3.ソニー株式会社
ソニーでは、「自分のキャリアは自分で築く」という考え方のもと、経営層の支持を得ながら、従業員のキャリア形成を主体的に支援するために、下記の4つの施策を展開しています。
【ソニーの取り組み】
社内募集制度 | 各部門の求人を社内サイトで公開し、上長の事前承認を不要とすることで、従業員が主体的にキャリアを選択できる仕組みを構築する |
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キャリアプラス制度 | 現業を継続しながら新たなプロジェクトに参画できる「兼業型制度」を導入 |
FA制度 (社内FA) | 高い業績をあげた社員に「社内FA権」を付与し、挑戦したい部門でのキャリアを選択可能に |
キャリアリンク制度 | 従業員が自身のキャリア情報をデータベースに登録し、興味を持つ部門とのマッチングを実現 |
ソニーの取り組みでは、経営層が制度設計への関与や 従業員が安心してキャリア形成に取り組めるよう、必要な予算や技術基盤を整備するなど、理解と支持を得て従業員の主体性が引き出されているのが特徴です。
参考:<ソニーグループの人材施策 ~個を「求む」「伸ばす」「活かす」~|厚生労働省
さらに他にも多様な企業の事例が知りたい方は、下記の記事をご覧ください。

組織開発が企業を変える!事例から学ぶ導入ステップと具体的な手法
組織開発とは何か、そのメリットや使用されるフレームワーク、実践的な手法を解説。企業の組織開発の事例や導入ステップ、成果の測定方法も網羅的に解説します。
記事掲載日:2025年1月28日
組織開発に役立つ!取り組み5選
最後に、組織開発にも役立つ取り組みの例を紹介します。
【組織開発に役立つ取り組み5選】
コーチング | ・個人の潜在能力を引き出しながら成長を支援し、目標達成をサポートする手法 ・メンバーへのコーチングを通じて、組織内のコミュニケーションが活性化し、協力して効率よく組織の目標達成に進める |
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コングルエンス・モデル | ・組織を構成する主要な要素(戦略、構造、人、文化)間の整合性(コングルエンス)を分析し、組織全体のパフォーマンス向上を目指す手法 ・要素間の不整合が生じる原因を特定し、それを解消するための具体的なアクションを設計 ・問題の「表層」だけでなく、根本原因にアプローチすることで、長期的かつ持続可能な改善を実現 ・「氷山モデル」を活用して、表面的な現象の背後にある深層的な要因を明らかにし、効果的な解決策を導き出す |
ワールドカフェ | ・小グループに分かれてテーマについて自由に話し合い、その成果を全体に共有する手法 ・参加者全員が積極的に意見交換できる場を創出する |
オープン・スペース・テクノロジー | ・参加者が自発的にテーマを設定し、興味のあるセッションに参加する手法 ・自由な発想と多様な意見が引き出せる |
McKinsey 7Sフレームワーク | ・組織の7つの要素を分析し、調整するためのモデル ・組織内の各要素がどのように相互作用し、全体としてどのように機能するかを理解するのに役立つ ▼7つの要素 1.戦略 (Strategy): 組織の長期的な計画と方向性 2.構造 (Structure): 組織の階層や部門の配置 3.システム (Systems): 日常業務を支えるプロセスや手順 4.共通の価値観 (Shared Values): 組織文化の基盤となる価値観 5.スキル (Skills): 組織内で必要とされる能力や専門知識。 6.スタイル (Style): リーダーシップのアプローチや組織の雰囲気 7.スタッフ (Staff): 組織を構成する人材と特性 |
取り組みの一つ「コーチング」は、個人やチームの成長支援を通じて組織全体の生産性向上にもつながります。
しかし、組織内で本当に必要な改善ポイントを特定し、適切な施策を進めるには、「現状を客観的に把握する仕組み」が不可欠です。
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心理的な側面を測定するツールは多くありますが、本サービスは「心理的・社会的・身体的」な側面から測定し、メンバーのウェルビーイングが可視化できるため組織やチームの現状を多角的に把握することができます。
メンバーのウェルビーイングの可視化によって、組織が抱える課題がより明確になり、改善すべきポイントの優先順位を見極めやすくなる点も特徴です。
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ウェルビーイング診断はこちらまとめ:組織開発を一歩ずつ進めて変革を推進しよう!
組織開発は企業が抱える課題を解決へ導き、持続的な成長を実現するための取り組みです。
社員の満足度向上や組織のパフォーマンス向上、多様な人材を受け入れる組織づくりなど、多くのメリットをもたらします。
組織開発を成功させるためには、全社的な対話や振り返りの機会を設け、組織開発の実践者を明確にしましょう。また、経営層の理解と支持を得ることも押さえておくべきポイントです。
組織開発を効果的に進めるためには、正確な組織の現状把握が大切です。メタメンターの「ウェルビーイング診断」は、心理的・社会的・身体的な要素を統合的に評価し、組織やチームの現状を多角的に可視化できるツールです。
組織のメンバーの状態が可視化できることで、さらなる目標に向けて具体的な施策立案が立てやすくなります。
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記事監修
代表取締役社長 小泉 領雄南
2011年にGMOペイメントゲートウェイ入社。2016年にGMOフィナンシャルゲート執行役員に就任し、2020年に上場。2021年、早稲田MBA在学中にコーチングに出会い、翌年メタメンター設立。2023年に国際コーチング連盟日本支部運営委員に就任。