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近年、価値観の多様化や働き方改革の影響で、企業の組織運営は大きな変革を迫られています。
多様な価値観や背景を持つ社員が増えるなか、個々の力を引き出し、それを組織全体の成長にどう結びつけるか悩む企業も多いのではないでしょうか。
VUCA(変動性、不確実性、複雑性、曖昧性)時代と呼ばれる今、急速な変化に対して柔軟に対応できる組織の土台作りが欠かせません。本記事では、具体的な企業の取り組み事例や組織開発がもたらすメリットなどを網羅的に紹介しているので、ぜひ最後までご覧ください。
組織開発の成功には、施策の有効性の分析と評価が欠かせません。メタメンターのウェルビーイング診断を活用すれば、社員のウェルビーイングの変化を把握でき、施策の有効性を評価する指標として役立てられます。
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組織開発とは、個人のスキルや能力を高める人材開発と、新規事業の創出や成長を目指す事業開発を結びつけ、組織全体の基盤を強化する取り組みです。
組織開発の取り組みを通して、部署間の垣根を取り払い、社員同士や組織内の関係性を改善することで、課題を解決し変化に柔軟に対応できる適応力を育てます。
その結果、チームの結束が高まり、市場の変化に対応できるしなやかで強い組織への成長が期待できます。
組織開発の目的や人材開発との違いなど詳しく知りたい方は、以下の記事をご参照ください。

組織開発とは?3つの課題や取り組み、推進のポイントや事例など総まとめ
組織開発とは、組織が抱える課題を解決し、より良い状態へと変革していくための取り組みです。本記事では、組織開発の概要やメリット、役立つフレームワーク、推進のポイントなどを紹介します。
記事掲載日:2025年1月28日
事例から学ぶ!組織開発の取り組み事例3選
大企業のなかには、独自の組織開発に取り組み、具体的な成果を上げている企業が存在します。本項では、組織開発に取り組む3つの企業事例を紹介します。
大企業の取り組みには多くのヒントが隠されているので、ぜひ参考にしてください。
事例1.味の素株式会社
出典:味の素株式会社
味の素株式会社は、創業から100年以上の歴史を持ちながらも、VUCA時代に適応する力を発揮している企業の一つです。
組織のグローバル展開に伴い、社員一人ひとりが企業のミッションや目標を「自分ごと化」できていないという課題を抱えていました。
味の素株式会社が取り組んだ施策は以下です。
【味の素株式会社の取り組み事例】
ASVワークショップの実施 |
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経営層との対話 |
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未来の方向性やビジョンを設定 |
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このように、味の素株式会社のうま味事業は「社会全体が脱炭素化を進めるなかで、全社の温室効果ガスの排出量が約40%以上を占めている」という課題解決のため、法人や組織をまたいだ「BRIDGE」プロジェクトを立ち上げました。
2025年度の共通目標として設定したのは「二酸化炭素排出量を40%削減し、40億円の事業利益を挙げる」ことです。
社員一人ひとりが当事者意識を持って取り組んだ結果、温室効果ガスの排出量を大幅に削減するとともに、ステークホルダーからの強い信頼の獲得を実現しています。
参考:グローバルな連携で温室効果ガス大幅削減に貢献!ASVアワード2022金賞受賞「BRIDGE」とは?
事例2.株式会社リクルート
出典:株式会社リクルート
株式会社リクルートは「個の尊重」という価値観を重視するなかで、目標やキャリアに関する上司と部下間の対話不足や、社員が自身の目標を明確に捉えられず、組織の方向性と一致しないケースがあることを課題として抱えていました。
株式会社リクルートが行った組織開発の取り組みは以下です。
【株式会社リクルートの取り組み事例】
「Will-Can-Mustシート」の導入 |
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よもやま・1on1ミーティングの実施 |
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株式会社リクルートの取り組みは、心理的安全性を確保し、互いに支え合う風土を醸成することで、社員の成長と組織全体の成果を両立させた効果的な事例です。
参考:【Will-Can-Mustシート】リクルートの活用事例~メンバーの本当に実現したいことを対話する方法
参考:リクルートの「よもやま」ミーティングとは?フラットなコミュニケーションが個性を活かす
事例3.株式会社丸井グループ
出典:株式会社丸井グループ
株式会社 丸井グループは、社員が「好き」や「得意」を活かし、集中して取り組める「フロー体験」の促進に力を入れています。
この取り組みは、従来の縦型組織では十分に活かしきれなかった社員の強みを引き出し、イノベーションを生み出す組織の変革を目指すものです。
社員一人ひとりが「自分の強みを活かし、チャレンジしている」と実感できる没頭型組織の構築を目標に掲げ、以下のような組織開発に取り組んでいます。
【株式会社 丸井グループの取り組み事例】
1on1ミーティングの導入 |
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フロー体験を促進する環境づくり |
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チーム制の導入(課長のいない組織) |
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イノベーションを創出する組織作り |
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これらの取り組みにより、社員一人ひとりが自らの強みを活かしてチャレンジする機会が増加し、2024年6月のフロー状態の目標値45%に対し、47%を達成しました。
株式会社 丸井グループのこれらの取り組みは、社員のやり甲斐や成長を高めるだけでなく、企業全体のイノベーションの創出にも寄与しています。
参考:15年以上の歳月をかけて変革し続ける企業文化は1.0から2.0へ
参考:「1on1」の導入により、社員一人ひとりに強みを生かした仕事をアサインしてサポートする|株式会社丸井グループ
組織開発がもたらす3つのメリット
組織開発がもたらすメリットは主に3つです。
- 社員のエンゲージメントの向上
- 組織の生産性の向上
- 組織文化の強化
組織開発の1つ目のメリットは、社員のエンゲージメントや満足度が向上することです。
社員の意見を尊重し反映させることで、社員が自己の価値を感じやすくなり、業務への積極的な姿勢が育まれ、エンゲージメントの向上につながります。
組織開発の2つ目のメリットは、組織の生産性が向上することです。
組織開発に取り組むと、組織内の問題点や非効率な部分が明確になり、無駄な作業や重複業務を削減できます。業務が効率化され生産性が向上すると、人的資源や資金に余裕が生まれ、新規プロジェクトの立ち上げや新たな事業機会の探索が可能になります。
組織開発3つ目のメリットは、組織文化が強化されることです。
組織開発の取り組みにより、部門間の壁を取り払い、意見を自由に交換できる文化が育まれると業務の効率化や、新たなイノベーションの創出につながります。
組織開発を企業全体で推進することで、強い組織文化を構築し、変化する市場環境においても競争力を維持することができます。
組織開発で使用されるフレームワークと実践的な手法
組織開発に使用されるフレームワークとは、目標を達成するための道筋を示すものです。
課題を見つけたときに、手法やフレームワークにすぐ飛びつくのではなく、まず課題の根底を理解し、目的に合った手法を選ぶことが大切です。
ここでは、企業で活用されるフレームワークや、実践的な手法について紹介します。
組織開発で使用されるフレームワークと特徴
組織開発で使用されるフレームワークは、組織の目標や課題に応じて活用することが重要です。フレームワークはそれぞれの目的に特化しているため、組織のニーズに合ったものを選ぶことで、成果を最大化することができます。
フレームワーク | 特徴 | 活用シーン |
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コングルエンスモデル | 戦略、業務、構造、文化、人材などの整合性を評価し、課題の根本原因を特定 | 組織の現状分析、問題解決、新しい戦略導入など |
OKR(Objectives and Key Results) | 明確な目標と測定可能な結果を設定し、成果を管理 | 短期~中期的なプロジェクトや業績向上施策 |
マッキンゼーの7Sモデル | 組織の7つの構成要素間の調和を評価し、課題を特定 | 全社的な改革や統合プロジェクト |
タックマンモデル | チームの発展段階を理解し、適切な支援を提供 | 新チームの立ち上げやプロジェクト管理 |
アクションリサーチ | 組織の現状把握と課題の明確化 | 組織の文化変革やプロセスの改善 |
組織の課題に適した手法と選ぶポイント
フレームワークが目標達成の枠組みに対して、手法はそれを実現する具体的なアプローチ方法です。
組織開発で使用される具体的な手法の例は以下のとおりです。
手法 | 特徴 | 活用シーン |
---|---|---|
コーチング | 個々の成長を支援し、リーダーシップスキルを強化しやすい。 | 個人の成長やリーダー育成 |
チームビルディング | チームの関係性を改善し、協力関係を構築しやすい。 | チーム内のコミュニケーション改善 |
ワールド・カフェ | 意見交換や対話を行い、共有可能な未来ビジョンを策定できる。 | 未来の方向性やビジョンを設定 |
1on1ミーティング | 個人に焦点を当てた対話ができるため、課題や気持ちを共有しやすくなり、解決策が明確になる。 | 個人のモチベーションやエンゲージメントの改善 |
以下の記事では、コーチングについて詳しく解説しています。
コーチングを活用し組織開発に役立てたいという方は、こちらの記事も参考にしてみてください。

マネージャー必見!組織開発を加速するコーチング術
組織開発とコーチングの効果や手法を学びたいマネージャーやHR担当者必見!自律性と生産性を高める実践的スキルを紹介。成功事例も交えて解説します。今すぐチームの成長を促進しましょう。
記事掲載日:2024年12月21日
組織が変わる!組織開発の導入5ステップ
組織開発を導入するために必要なステップは次の5つです。
- 現状把握と課題認識
- 目標の明確化
- 組織開発のチーム発足
- 組織開発を試験的に導入
- 分析とフィードバック
第1のステップでは、社員との対話やアンケートを通じて「現状把握と課題認識」をおこないます。
ヒアリングを通じてどのようなことに不満を抱え、組織の課題だと感じているのかに耳を傾けるようにしましょう。
関係者の本音を引き出し、リアルな課題や現状を出しあうことが最も難しく、それゆえ組織開発の成否を決める重要なステップといえます。
第2のステップでは、組織のビジョンに基づいた目標を設定し、測定可能なKPIを定めます。明確な指標がなければ、進捗の評価や軌道修正が難しくなるためです。
メンバー全員が対等に意見を出し合える環境を整え、課題と目標を共有するのが第3のステップです。他の社員にも課題や目標を浸透させ、組織全体で取り組む基盤を築きましょう。
第4のステップでは、組織開発をスモールステップで実施し、効果を慎重に検証します。
そして最後のステップは、分析とフィードバックです。実施した施策の効果を評価し、改善点を特定します。
効果が実証された手法は組織全体に展開し、さらなる組織開発の推進につなげましょう。
組織開発がうまくいかない企業の5つの共通点
組織開発がうまくいかない企業には、共通点があります。ここでは組織開発がうまくいかない企業の共通点5つを紹介します。
これからあげる共通点は、組織の一体感や持続的な改善を妨げ、意味のない組織開発につながる要因となります。
共通点1.経営層の理解不足・丸投げ
原因 | 経営層が組織開発の目的を理解しておらず、責任を現場に丸投げしてしまう。 |
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影響 | 現場が混乱し、統一感のない取り組みになってしまう。 |
具体例 | トップダウンの指示が不足しているため、現場での施策が分散し、進捗がみえない。 |
共通点2.目的やゴールが不明確
原因 | 明確な目標やゴールが設定されておらず、社員が取り組みの意義を理解できない。 |
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影響 | 組織全体が同じ方向に進めず、時間とコストが浪費されてしまう。 |
具体例 | 「社員満足度向上」と掲げながら、その具体的な行動指針やKPIがなく部署ごとに異なる解釈で施策を実施し、方向性が分散する。 |
共通点3.非現実的な目標設定
原因 | 中長期的な視点を欠き、非現実的な目標を設定する。 |
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影響 | 現場に過剰なプレッシャーがかかり、社員の士気やエンゲージメントが低下する。 |
具体例 | 「3か月以内に生産性20%向上」など無理な目標設定をし、社員に過度なストレスがかかり、エンゲージメントが低下する。 |
共通点4.現場とのコミュニケーション不足
原因 | 現場の実態や意見を無視した改革を進める。 |
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影響 | 現場で「やらされ感」が生まれ、無関心や施策に対する反発が広がる。 |
具体例 | 経営陣が独断で進めた施策が、現場の状況に合わず実行されない。 |
共通点5.組織開発の押し付け
原因 | 手法やフレームワークの形式ばかりにとらわれ、現場との温度差が広がる。 |
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影響 | 押し付けられた感覚が、信頼関係の悪化を招く。 |
具体例 | 管理層が「チームの結束を高めるため」として形式的なワークショップやレクリエーションを実施するも、現場は業務の忙しさから「時間の無駄」だと感じる。 |
組織開発は長期的な視点と、現場との協働が不可欠です。上記を意識しながら、組織開発を進めていきましょう。
組織開発の実務者が押さえるべきQ&A
ここでは、組織開発に関する実務者の疑問と具体策をQ&A形式で解説します。
どれも重要なポイントですが、組織開発の主役ともいえる社員のモチベーション維持はとくに重要です。
Q1. 組織開発を推進する担当部署はどこが適切?
組織開発の担当部署は、大企業と中小企業で若干異なります。
大企業では業務が細分化されているので、経営企画部や組織開発の専門部署が担当部署となり、中長期的な視点で全社的な組織開発を推進します。
一方、中小企業では1人の担当者が複数の業務や役割を兼任していることが多くあります。そのため、中小企業は主に人事部などが中心となり、人材育成や評価などの既存機能を活かしながら、経営層と現場をつなぐ役割を担うのが理想的です。
Q2. 現場の反発を防ぐ方法は?
現場の反発の原因として「組織の問題が自分事化されていないこと」や「コミュニケーション不足」、「組織開発の押し付け」があげられます。
現場からの反発を防ぎ、組織開発を効果的に進めるためのアプローチは以下のとおりです。
要因 | 対策 |
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組織の問題が自分事化されていない |
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コミュニケーション不足 |
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組織開発の押し付け |
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これらの施策を適切に組み合わせることで、現場との温度差を縮め、組織開発の成功確率を高めることができます。
以下の記事は現場との温度差を縮めるためのヒントになりますので、ぜひご覧ください。

【経営者・人事向け】対話型組織開発でイノベーションを実現
対話型組織開発の理論と実践方法を経営者・人事担当者向けに解説。コミュニケーション改善でイノベーションを促進。心理的安全性の確保や成功事例を紹介し、組織改革をサポートします。今すぐ実践を始めましょう。
記事掲載日:2024年11月24日
Q3. 社員のモチベーション維持のコツは?
社員のモチベーションを維持するためには、取り組みの成果を可視化し、社員一人ひとりの努力や存在価値をしっかりと評価することが重要です。
社員のモチベーションを維持するための具体例は以下です。
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Q4. 経営層を巻き込むためのコツは?
経営層を巻き込むには、経営層の視点に立った価値を明確に示し、具体的な役割や成功事例を共有しながら、計画段階から関与してもらいましょう。
経営層を巻き込むためのコツは以下です。
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「見えにくい要素」と「数値で測れる要素」が組織開発評価の鍵
組織開発の成果を適切に評価するには、定量的な指標と定性的な指標を組み合わせて評価することが重要です。
定性的指標は、社員の声や職場環境の変化といった「見えにくい部分」をいい、定量的指標は、売上や生産性、離職率などの数値で「具体的な成果を測れる部分」を指します。
定量的指標だけでの評価は課題の背景がわからず、定性的指標だけでは客観性が欠けるため、両方を組み合わせ、成果を多角的に評価するようにしましょう。
【例:組織のウェルビーイングを評価したいとき】
- 定性的な指標:社員のインタビューや、自由記入式のアンケートをおこなう
- 定量的な指標:健康データの活用や、幸福度の数値的な可視化
メタメンターのウェルビーイング診断は社員のウェルビーイングを数値化するので、組織開発の取り組みや施策の妥当性を評価する際に、役立つ定量的指標として活用できます。
行動分析学、臨床心理学(博士号)を専門とする早稲田大学人間科学学術院の大月友教授監修のもと、学術的なエビデンスをもとに作成されているので、信頼できる診断結果です。
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心理的・社会的・身体的と網羅的に評価!
ウェルビーイング診断はこちらまとめ:組織開発の企業事例を学び自社の施策に活かそう
組織開発は、変化の激しい時代に適応し、持続的な成長を実現するために欠かせません。
組織開発を成功させるには、経営層を含む全社員が課題を自分事として捉え、適切な取り組みをおこなうことで、組織全体の適応力と結束力を高めることが重要です。
定性的な要素と、定量的な要素をバランスよく評価しながら改善を重ねましょう。
定量的な指標として活用できるのは、メタメンターのウェルビーイング診断です。
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記事監修
代表取締役社長 小泉 領雄南
2011年にGMOペイメントゲートウェイ入社。2016年にGMOフィナンシャルゲート執行役員に就任し、2020年に上場。2021年、早稲田MBA在学中にコーチングに出会い、翌年メタメンター設立。2023年に国際コーチング連盟日本支部運営委員に就任。